خط اقتصادی

      به گزارش محمد زیدی بناروانی خبرنگار پایگاه خبری خط اقتصادی، تفكر راهبردي وتصميم گيري خوب به ويژه در محيط­هايي كه­ عدم اطمينان و تغييراز ويژگي هاي آن است به تغيير نگرش نياز دارد. آن چه در گذشته به سادگي كارايي داشت ممكن است در آينده كاربرد نداشته باشد. پرسيدن سؤالاتي با عبارت پرسشي«چه كنيم اگر» درباره آينده به اين دليل كه اغلب پاسخي واضح و روشن ندارد ممكن است موجب ناراحتي شود. اين نوع پرسش ها هم­چنين شما را وادار به عقب نشيني مي­كند تا ذهنيت هاي موجود كه مانع ديدن راه حل هايي ميان بر مي شود را به چالش بكشيد. اين مقاله بر اساس كتاب جديد ما به نام «پيروزي در بازي طولاني چگونه رهبران سياستمدار آينده را مي سازند»^۱ وبا تمركز برهنر پرسيدن سؤالات كليدي براي بهبود تصميم گيري راهبردي، پايه­ريزي و نوشته شده است.(بخش درباره تحقيق را مشاهده كنيد.)هدف ما با ارائه شش پرسشي كه مديران را براي تجميع چشم اندازهاي وسيع تر به چالش مي كشد اين است كه گفت وگوهاي خارج از چارچوب هاي رايج را كه به رهبران در انتخاب بهتر و يافتن سريع­تر راه­حل كمك مي­كند ترغيب ­كنيم.

آيا مشكل اصلي را حل مي كنيد؟ در سال­هاي دهه ۱۹۶۰شركت آي­بي­ام اين فرصت را داشت كه دستگاه تصويربرداري جديد شركت زيراكس را خريداري يا امتياز آن را مال خود كند. آي­بي­ام شركت مشاوره آرتوردي.ليتل (اي­دي­ال) را براي پاسخ به يك سؤال كليدي به كار گرفت: آيا دستگاه تصويربرداري قابل اعتمادتر،ارزان تر وبا سرعت بيشتر در بازار وجود دارد­ يا خير،مردم چه تعداد تصوير بيشتر در يك سال مشخص خواهند گرفت؟ چون در آن دوران تصويربرداري فقط از متن اصلي امكان پذير بود اي­دي­ال تخمين ردن تعداد كپي ها را شروع كرد. هر دو شركت مشكل را بسيار كوچك و مشكل تصويربرداري از متن اصلي عنوان كردند و بخش جديدي از بازار را كه چند برابر بزرگتر يعني تصويرگرفتن از تصوير تصوير تصوير بود را ناديده گرفتند.^۲  اين بي توجهي بسيار بزرگ چنانچه قبل از تصميم گيري سؤال هاي متعدد و مختلفي در مورد  خود دستگاه مطرح مي شد را نشان مي داد .شركت آي­بي­ام اگر اين سؤال كليدي كه «مراحل جديدتصويربرداري دستگاه زيراكس چگونه تغيير مي كند، مردم چگونه تصوير مي­گيرند و تعداد كل تصويرهاي گرفته شده در يك سال آينده چقدر خواهد بود؟» را قالب دهي و مطرح مي كرد مي توانست صاحب اين فناوري انقلابي شود.

سؤال­هايي كه رهبران سازماني با آن مواجه مي شوند گاهي اوقات موجب حل مشكل اصلي و گاهي باعث رسيدن  به راه­حل­هاي مبتكرانه خواهد شد. رهبران سازمان اغلب بسيار كوته بين و حافظ كسب و كار موجود هستند وتصور مي كنند كه عادات گذشته ،الگوهاي كسب و كار وقوانين فعلي دست نخورده باقي مي مانند. لري پيج مديرعامل گوگل،  مديران اين شركت را تشويق مي كند كه به جاي پرسيدن سوال هاي مبني بر اين كه چه چيزي درست است يا شايد درست باشد، سوال هاي مبني بر اين كه چه چيزي به حقيقت مي پيوندد، حتي اگر انتظار آن را نداشته باشيم، بپرسند.^۳ وقتي مديران بايد تصميمي پيچيده و مهم بگيرند به ويژه در دوره تغييرات اساسي، اين موضوع كه چه چيزي سوال درستي است بايد خيلي بيشتر از قبل در كانون توجه آنان قرار بگيرند

جور ديگر فكر كنيد

سؤال اول: شما براي انتخاب­هاي راهبردي آينده، جهت حركت گسترده بازار وجريان كمتر قابل مشاهده كسب وكار خود را چه­قدر خوب مي­شناسيد؟

مبتكراني مانند الون موسك از تسلا موتورز،استيوجابز از اپل وجف بزوس از آمازون به خاطر شناختن نياز­هاي ناشناخته بازار وفهميدن راه ارائه سودآور آن­ها معروف شده­اند. بهترين مبتكران با زير نظر داشتن همه زواياي اطراف خود ­شرايط آينده را زودتر از ديگران مي فهمند و آز آنان پيشي مي گيرند.^۴ ما پي برديم كه رهبران با كمي كنجكاوتر بودن، جستجو براي بدست آوردن اطلاعات برتر، تحليل­هاي دقيق­تر و هوشمندانه­تر و تماس بيشتر با افراد خبره وآگاه مي توانند آينده را بهتر پيش بيني كنند.

سي­ان­ان در گفت­وگويي با الون موسك از او پرسيد كه تفكر خلاق وآينده­نگر او از كجا نشات مي گيرد. او پاسخ داد: «فقط سخت كوشي واقعي-اولين قدم براي موفقيت در كار تلاش فراوان است. بايد آن­قدر تلاش كني كه مغزت درد بگيرد.»^۵ موسك از اوايل دهه ۱۹۹۰ كه وارد دانشگاه­ شد، اين را در ذهن مي پروراند كه خودرو­هاي برقي را تجاري و در بازار انبوه به فروش برساند و مي­پرسيد كه دستيابي به اين كار چگونه امكان­پذير است وزمينه هاي تاريخي آن را در ذهن داشت. با ژرف انديشي به اين فكر مي كرد كه ورود به تجارت خودروهاي برقي شايد «يكي از احمقانه ترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.» حتي« تاكه­چي يوچي يامادا» رئيس شركت تويوتا كه­به عنوان پدر تويوتاپريوس شناخته مي­شود در مورد خودروهاي برقي ترديدداشت: خودروهاي برقي به دليل كمبود­ها، محدوده سرعت، هزينه ­و­ زمان شارژ جايگزين مناسبي براي بسياري از خودروهاي سنتي نيست.^۷موسك خودرو­هاي برقي را خودروي آينده مي­ديد ولي مي­پنداشت كه اگر توسعه آن­ها به شركت­هاي سنتي واگذار شود ساخت چنين خودرويي مدت­ها طول خواهد كشيد.

از نظر موسك«صنعت خودروسازي با دوفرض نا­درست فعاليت مي كرد: اول،شما نمي­توانيد يك خودروي تحميلي بسازيد، و دوم، هيچكس آن را نخواهد خريد.»^۸ چالش اصلي اين بود كه نشان داده شود «خودروي برقي مي­تواند به صورت انبوه توليد شودو مصرف كنندگان را نيز قانع كرد كه زير ساخت هاي لازم براي اين­كار فراهم خواهد شد تا به آنان آزادي و اطمينان داده شود كه يك خودروي معمولي در اختيار دارند.»^۹ بله،موسك قبل از ديگران به امكان ساخت چنين خودرويي پي برد وسوال­هاي متعددي در اين رابطه پرسيد. هر چند مدت­ها از ساخت اين خودرو گذشته است ولي ديدگاه موسك تلنگري به ذهن مصرف كنندگان و فعالان اقتصادي وال استريت زد. بلافاصله پس از اين­كه مدل تسلا ۵ به عنوان برترين خودروي آزمايش شده توسط مصرف كنندگان در سال ۲۰۱۳ شناخته شد،موسك نظريه خود را براي توزيع جهاني و توليد باتري توسعه داد.

چالش

رهبران با تدبير به آينده مي­انديشند و در پرسيدن سوال­هايي روشنگرانه و كاويدن افكار و گزينه هايي كه خارج از جريان­هاي رايج وجود دارد مسلط هستند. آن­ها از افكار موجود و سوال هاي رايج فراتر مي­روند وسوال­هاي صادقانه و شفاف در مورد اين­كه چقدر زياد ويا چقدر كم راجع به شرايط كنوني مي­دانند را ترجيح مي­دهند. تحقيقات زيادي براهميت تفكر مدبرانه و پيش بيني آينده از سوي رهبران و همچنين نادر بودن رهبراني كه بتوانند به درستي از  عهده­اين كاربرآيند تاكيد دارد.^۱۰ كساني كه متوجه علائم اوليه نمي­شوند و فرصت را از دست مي­دهند اغلب خيلي دير وهنگامي كه ذائقه مشتري در حال تغيير است ويا رقباي غير سنتي آماده مي­شوند كه آن­ها را غافلگير كنند، وارد ميدان مي­شوند.

 شركت ها براي مراقبت از خود بايد هم به ساير شركت هاي موجود وهم به شركت­هاي جديدي كه وارد كار مي­شوند از جهت نوآوري هايي كه دارند توجه كنند. برخي از افكار جديد مي تواند قواعد بازي را تغيير دهد .بنابر اين شما بايد با سايرمبتكران فعال در رشته خود به صورت گروهي همكاري داشته باشيد.كاري كه تعدادي از فعالان شركت­هاي داروسازي با شركت هاي بيوتكنولوژي انجام داده­اند.

نكته­هاوراهنمايي­ها

۱-از تازه وارد­ها ياد بگيريد.در حال انجام چه كاري هستيد وچرا؟ آن­ها چه­چيزي را مي­بينند كه شما نمي­بينيد؟ حركات آن­ها را نظارت و تغييرات بازار و فرصت­هاي در حال ظهور را­ رديابي كنيد.

۲-به نشست­هاي­ علمي خارج از حوزه فعاليت و صنعت خود برويد. شركت «پراكتروگمبل» در برنامه «ارتباط+توسعه» خود سراغ صنايع وشركت هايي به غيراز توليدكنندگان كالاهاي مصرفي رفت تا تجربيات و چالش هاي مشابه را با آنان به اشترك بگذارد.^۱۱ وقايع ساير حوزه ها را دنبال كنيد حتي اگردر ابتدا چنين به نظر برسد كه به كسب­وكار شما هيچ ارتباطي ندارد.

۳-در شبكه صنعت وفعاليت جاري خود تاثيرگذار باشيد و به فعاليت جديد بپيونديد. شما چقدر به صورت نظام­مند در شبكه صنعت خود فعال وبا آن درگير هستيد كه بتوانيد در صدر فعالان اين رشته قرار بگيريد؟ به گروه­هاي داراي علايق مشترك در كسب­وكارهاي مشابه ويا ساير فعاليت­ها بپيونديد تا ديدگاه­هاي جهاني خود را توسعه دهيد و سوال­هايي را كه نوعاً به آن­ها توجه­ نمي­كنيد مورد توجه قرار دهيد.

نيازهاي آينده را شناسايي كنيد

سوال دوم: چه­قدر دقيق شبهه­ها و ترديدهاي بيروني ونيازهاي آآينده ممميمي آينده را كه مي توانند برتصميم گيري­هاي تجارت شما تاثيرگذاري مهمي داشته باشند  شناسايي وتجزيه­وتحليل كرده­ايد؟

رهبران نه تنها بايد جهت­ها و مسيرهاي عميق­تر را درك كنندبلكه بايد جنبه­هاي كليدي ترديدهايي كه مي­تواند دنياي آن­ها را به خطر بيندازد را نيز بشناسند. يك راه براي انجام اين كار برنامه­نويسي دقيق وتمرين آمادگي براي شرايط جديد است.^۱۲مثلا يك بيمارستان كودكان در ميدوست ايالات متحده با اتحاد سريع ديگر فعالان در بازار مواجه شد. بيمارستان­هاي بزرگتر بيشتر روي بيماران بزرگسال متمركز شده وفعالانه به دنبال اتحاد راهبردي با يكديگر بودند. مدير بيمارستان كودكان براي پيشگيري از مشكلات آتي،ذهن اعضاي هيئت مديره را با فرضيه ادغام  دو بيمارستان خاص بزرگسالان درگير كرد و از آنان خواست شركاي واجد شرايط براي اتحاد با بيمارستان را شناسايي و درباره نحوه اقدام با توجه به فعاليت رقبا تصميم­گيري و ميزان آمادگي بيمارستان خود را براي اجراي برنامه ارزيابي كنند.

سپس مديرعامل بيمارستان پيشنهاد ديگري مطرح كرد: يك فناوري مختل كننده كه­با قوانين طاقت فرسا همراه باشد. انجام اين كار سوالات جديدي را به وجود ­اورد وبه اوكمك كردتا برنامه را روشن­تر كند. مدير عامل فكر كرد كه اگر بيمارستان­هاي بزرگسال خاصي باهم ادغام شده­اند، بيمارستان­هاي كودكان رقيب نيز مي­توانند باهم ادغام شوند.مدت اندكي پس از اين­كه دو بيمارستان بزرگسالان در منطقه يكپارچگي و ادغام خود را اعلام كردند، مديرعامل واعضاي هيئت مديره اين بيمارستان نيز براي اقدام مشابه آماده بودندو به بيمارستان كودكان ديگري پيشنهاد ادغام دادند و بدين ترتيب توانستند خود را از خطر دور نگه دارند.

چالش

توسعه ديدگاه­هاي مختلف در مورد چگونگي تغييرات محيطي به مديران اجازه مي­دهد كه بدانند سازمان متبوع آن­ها انعطاف پذيري لازم براي موفقيت در شرايط تغيير را دارد ياخير. در پيش­بيني­ها بايد به اين موارد توجه داشته باشيد كه: علائم اوليه فناوري نوظهور و يا گرايش­هاي اجتماعي چقدر ممكن است الگوهاي جاري فعاليت را مختل كنند، اولويت دهي مشتريان چقدر تغيير مي­كند و چرا قوانين جديد مي­توانند صنعت شما رو دگرگون سازند.^۱۳پرسيدن در مورد آنچه در آينده اتفاق خواهد افتاد مي­تواند همراه با كنجكاوي و تجسم شرايط باشد. مانند اين است كه بينديشيد يك رقيب كاملا آماده چه زماني و از كجا به كسب­وكار شما يورش خواهد برد.

هر چند ابزارهاي خوبي براي طرح سوال­هاي مهم در موارد شبهه دار و نامطمئن آينده وجود دارد ولي مديراني كه پيش­بيني­هاي لازم را نمي­كنند وكمبود وقت دارند يا درگير خاموش­كردن آتش مي­شوند يا بهره برداري از دستاوردهاي كوتاه هميشه از آن­ها پذيرفتني نيست. مثلا، جامعه سرمايه گذاري آمريكا كه بحران مسكن را كه در سال ۲۰۰۷ آغاز شده بود راهبري وكنترل مي كرد. اين امكان كه شايد اين نظارت موثر واقع نشود وابزارهاي كنترلي آنان از بين برود را ناديده گرفت ويا به آن بي توجهي كرد. در گزارشي كه در سال ۲۰۰۸ به كنگره ارائه شد، «دون­شرما» رئيس موسسه «اس­اندپي» ادعا كرد «تقريبا هيچكس از مالكان منازل، موسسات تجاري، آژانس­هاي درجه بندي، قانون گذاران يا سرمايه گذاران­و….آن چه در حال رخ دادن بود را پيش­بيني نكرده بودند.^۱۴با اين وجود اقتصاددانان برجسته اي مانند «پاول­كروگمن» و «رابرت­شير» و سرمايه داران زيركي مانند «استيون­آيزمن» و «جان­پاولسن» زنگ خطر را به صدادرآورده بودند.^۱۵سوال اصلي اين نيست كه چرا مجريان سطح بالا در موسسات درجه­بندي نتوانستند چنين مشكل آشكار وبزرگي را تاييد كنند بلكه سوال اينجاست كه چرا سرمايه گذاران و تحليل گران زودتر از بقيه به اين مشكل پي بردند.

نكته­هاوراهنمايي­ها

علائم ضعيف را درمحدوده كسب­وكار خود شناسايي كنيد.رهبران با تدبير در خصوص شرايط محيطي كسب­وكارهاي بيروني كه اطلاع اندكي ازآن­ها دارند پرس­وجويي مي­كنند و سپس از اعضاي گروه مي­خواهند پيرامون اين شرايط نوظهور بررسي وآن را تحت نظر داشته باشند.

۲-تدبير­ها وبرنامه­هاي تمريني را به اجرا درآوريد تا ديدگاه­هاي رقبا وصاحبان سرمايه را ارزيابي كنيد.عكس العمل احتمالي آنان نسبت به تهديدها و فرصت هاي تازه را بسنجيد.

۳-شرايط رقبا به­ويژه رقيبان غيرسنتي را بررسي­وتحليل وهر يك از حركات آنان كه شما را گيج مي­كندو نيز علت آن را ارزيابي كنيد.

مخالف باشيد

سوال سوم: آيا شما به طور منظم نظرات متفاوت را براي مشاهده­ي جنبه­هاي مختلف و پيچيده يك موضوع جست­وجو مي­كنيد وآيا آگاهانه مشكلات مهم را از چندين زاويه مورد كاوش و بررسي قرار مي­دهيد؟

يك مشكل دائمي براي بسياري از گروه­هاي كاري ارتقاء روش فكر كردن به شكلي متفاوت واصطكاك برانگيز است. رهبران بايد هميشه بپرسند كه آيا اعضاي گروه ورودي­هاي مخالف ومتضاد با جريان كنوني را بررسي وقبل از تصميم گيري به همه جوانب كار توجه كرده­اند. اين روش گرايش تعداد زيادي از اعضاي گروه را به سمت حركت در مسير پيشرفت سوق مي دهد.

ارائه نظرات مخالف به­ويژه وقتي بايد در شرايطي نامطمئن تصميمات مهم­ و راهبردي بگيرد، بسيار حائز اهميت واساسي است.«هالامودل موگ» رئيس سابق گروه رستوران هاي زنجيره اي فست فودي كه مركز آن در آتلانتا است و۳هزارو ۴۰۰ شعبه نيز دارد، خود را در ميان گروهي از همكاران با نژادها، كشورها، طبقه اجتماعي ومنش­هاي فردي مختلف قرار داد و به آنان گفت «در واقع شما به فرد ديگري مثل خودتان نياز نداريد.» روي باز نشان دادن به عقايد مختلف كمك مي­كند رهبران مطمئن شوند در دام تصميم­هاي نادرست گرفتار نشده اند وبه جاي آن مي­توانند چشمان خود را به روي اطلاعات ويا راه حل­هايي كه احتمالا در گذشته به آن توجه نمي كردند، باز كنند.^۱۶

اين تحقيق نشان مي­دهد كه تنش سازنده، افكار و ديدگاه­هاي بهتر و روش­هاي حل گروهي مشكل را ارتقاء مي­دهد.^۱۷ اختلاف و جروبحث سازنده افراد را ترغيب مي­كند كه فرضيه­هاي رايج را دوباره امتحان و جايي براي فكر سازنده در آن­ها ايجاد مي­كند. «جان لستر» سازنده اصلي انيميشن در «پيكسار» والت ديسني و استوديوي «ديزني­تون» شكل پرقدرتي از چالش گروهي را اجرا كرده است. با نظر او هر روز صبح گروهي كه روي يك فيلم كار مي كردند، بازده كار روز قبل خود را مرور مي­كردند تاراه ­پيشرفت­ و بهترشدن ­دركار را كشف ­كنند. از آنان خواسته شده بود كه سوال­هاي سخت بپرسند، انتقادهاي صادقانه بكنند وروش­هاي جايگزين مورد نظر خود را روي ميز بگذارند.^۱۸ روش پيشنهادي متكي براين طرز تفكر وباور بود كه اگر افراد را از حالت ركود وسكون وراحت خود تكان دهيد وآنان را به تفكر واداريد، تصميم گروهي بر هر نوع تصميم فردي ارجحيت دارد. هر چند برخي از اعضاي گروه بايد با به چالش افتادن و مورد انتقاد قرارگرفتن عادت مي­كردند ولي همه گروه شاهد بودند كه تصميمات  و توليدات چگونه پيشرفت مي­كنند.

نويسنده­اي به نام «مالكوم گلادول» يادآوري كرده است كه بهترين مبتكران وخالقان آثارمعمولا خيلي بدخلق هستند،آن­ها جروبحث كردن را خيلي دوست دارند. اوحتي تاآنجا پيشرفته كه به تازگي اعلام كرده است يكي از مهمترين نقش­هاي مديريت اين است كه«فضايي از خلاقيت به وجود آورد كه افراد بتوانند مخالفت كنند.»^۱۹ اين نظر بازگوكننده نظريه­اي است كه«جان دوي»فيلسوف در سال ۱۹۲۲ مطرح كرد: «كشمكش خرمگس فكر است، مارابه مشاهده وبه ذهن سپاري تحريك مي­كند، اختراع كردن را برمي­انگيزد، از رفتار گوسفندانه و بدون تحرك دور مي كند و به هيچ چيزي جز تدبيركردن وا نمي­دارد. «كشمكش شرط اصلي تفكر وانديشه ونبوغ است.»

چالش

حالت عكس استفاده از پرسش براي افزايش  تفكر مخالف ،يكي شدن با نظرهاي مشترك يا تسليم فكر گروه­شدن است. جف بزوس مدير آمازون «همبستگي اجتماعي» را به عنوان گرايش يا جو زده شدن مردمي كه دوست دارند با يكديگر موافق باشند و از نظر راحتي جمعي به وفاق برسند را تقبيح مي­كند.»^۲۱ او در واكنش به اين طرز تفكر مي­گويد،مي­كوشد فرهنگي در آمازون بوجود آورد كه درآنجا  مديران افكاري را كه با آن مخالف هستند به چالش بكشند.حتي اگر انجام اين كار باعث ناراحتي شود وخسته كننده باشد.»

بزوس اولين رهبر تجاري نيست كه براي افكار وعقايد مخالف ارزش قائل مي­شود.آلفرد پي.اسلوان رئيس شركت جنرال موتورز در پايان يكي از جلسات هيئت مديره به مديران ارشد شركت گفت،«استنباط من اين است كه همه با تصميمي كه در اين جلسه گرفته شده كاملا موافقق بوديم  بنابراين پيشنهاد مي­كنم بحث بيشتر درباره موضوع به جلسه بعدي موكول شود تا به خودمان وقت بدهيم كه با موضوع مخالفت كنيم تا شايد بتوانيم تا حدودي بفهميم كه تصميمي كه گرفته شده درمورد چيست.^۲۲ البته چگونگي مديريت كشمكش با توجه به فرهنگ­ها به شدت متفاوت از يكديگر است. برقراري توازن صحيح بين ترغيب افراد به بيان ديدگاه­هاي مخالف و نرنجاندن ديگران به­ويژه در سازمان­هاي چند مليتي مستلزم رعايت حساسيت­هاي فرهنگي خاصي است. چنانچه هدف رنجش ديگران و خنجرزدن از پشت باشد مي تواند مزاياي جروبحث­هاي صريح وصادقانه رابه سرعت از بين ببرد.

نكته­هاوراهنمايي­ها

۱-در جلسات بحث سازنده را ترويج كنيد.به مديران واعضاي گروه كمك كنيد تا به گفت­وگوهاي رك و بي پرده و اصطكاك­هاي سازنده درباره عقايد خود عادت كنند.

۲- گروه­ها را بااعضاي كم تشكيل دهيد. شركت آمازون نيروهاي كاري را از ۵تا ۷ نفره تشكيل مي­دهد.اين كار آزمودن ديدگاه­ها و مقابله با تفكر گروهي را  آسان تر مي­كند.

۳-وقتي اجماع خيلي سريع اتفاق مي­افتد جلسه را به تعويق بيندازيد. روي جايگزين­ها پافشاري كنيد. مانند رئيس جنرال موتورز اگر اعضاي گروه در مورد يك موضوع پيچيده خيلي سريع به توافق رسيدندآن­ها را به چالش بكشيد و بخواهيد كه عميق­تر فكر كنند ونظرات مخالف سازنده بدهند.

۴– سياست طرفداري از مخالف را پيش بگيريد. قبل از شروع جلسات از يكي بخواهيد خود را براي مخالفت با موضوع مورد بحث آماده كند و اين نقش را به صورت چرخشي به افراد بدهيد. به افراد بياموزيد كه وضع موجود را مورد سوال قرار دهند وآن­ها را وادار كنيد مزاياي اين نوع پرسش گري را بفهمند و آن را قدر بدانند.

به دنبال الگو باشيد

سوال چهارم: آيا شما براي برقراري ارتباط وجوه مشترك ناچيز بين نيروها وديدگاه­هاي متفاوت سهامداران بايكديگراز زواياي مختلف به موضوع مي­نگريد وآيا براي ديدن ارتباطات مبهم بين آن­هاكه ديگران فرصت ديدنش را از دست مي­دهند ژرف­انديشي كرده­ايد؟

چالزاو.هاليدي مديرعامل وقت شركت دوپونت در پاييز سال ۲۰۰۸ به چندين علامت كوچك پي برد كه به او كمك كرد شركت خود را براي دوران ركود عميق پس از آن آماده كند. هاليدي در زمان بازديد از شركت يك مشتري ژاپني متوجه شد كه مدير عامل كاركنان خود را راهنمايي كرده است كه پول نقد نگهداري كنند، اين دستور نشان مي­داد كه شركت با كاهش سودآوري روبرو است يا انتظار آن را مي­كشد. اين وضع هم از جهت شرايط بالقوه روبه ضعف اقتصادي و هم از جهت شرايط نقدينگي شركت دوپونت توجه هاليدي را به خود جلب كرد. پس از بازگشت به دنبال راهي براي ثبات برگشت­پذيري اقتصادي دوپونت بود. گروه رهبري شركت دريافت كه علائم اوليه ركود اقتصادي در سطح كلان روبه گسترش و تاثيرگذاري آن بر شركت دوپونت شروع شده است.^۲۳

اما مشكل چقدر بزرگ خواهد بود؟هاليدي متوجه شد كه رزرواسيون هتل دوپونت كه در نزديكي  ساختمان ستاد شركت در«ويلمينگتون دلاوير»قرار دارد در مدت ۱۰روز ۳۰درصد كاهش يافته است .اتفاقي كه براي ايام پايان سال خيلي غيرعادي بود. همچنين متوجه شد كه بسياري از نمايندگان شركت به جاي اين كه شرايط بي ثبات اقتصادي را به مشتريان نشان دهند بيشتر باآنان بحث مي­كنند و چندين شركت خودرو سازي ايالات منحده و مشتريان بزرگ دوپونت ميزان توليد خود را نسبت به ­آنچه برنامه­ريزي شده بود، كم كرده­اند. هاليدي مي­خواست علت اين اقدامات رابداند. پاسخ پيچيده نبود. هم­چنان­كه تعداد فسخ قراردادهاي رهني در بخش مسكن رو به افزايش مي­­رفت تعداد سفارش­ها براي خريد خودروي جديد كاهش مي­يافت و اقتصاد در سراشيبي سقوط قرار داشت.

چالش

آن­جه براي هاليدي اهميت داشت توانايي وي براي بزرگ كردن اطلاعات ريز ومجزا از هم، ربط دادن آن­ها به هم وبرداشتن گام­هاي سرنوشت سازبود. هاليدي با تركيب كردن تجربه حسي وسوال­هاي هشيارانه متوجه شد كه شركت دوپونت در شرف برخورد با مانع بلندي است . او براي آزمودن درستي يا نادرستي نگراني هايش گروهش را درگير كار كرد و از آنان بازخوردهاي روشن وصريحي خواست. گروه منتخب هاليدي برنامه اي را پيش بيني وتدارك ديد كه اگر بازار تجاري به پايين ترين سطح خود رسيد نيز شركت دوپونت آمادگي لازم را داشته باشد.

رهبران سازماني اغلب محدود به ديدگاه­هاي خاصي هستند وبه دنبال اطلاعاتي مي­گردند كه آن چه فكر مي­كنند درست است را تاييد كند. برخلاف هاليدي بسياري از رهبران سوال­هاي سخت نمي­پرسند زيرا علائم ضعيفي را كه با الگوهاي ذهني آن­ها سازگار نيست ناديده گرفته و كنار مي گذارند. هنگام برخورد با موضوعات پيچيده واطلاعات چالش برانگيز بسيار آسان است كه خود را به ناداني بزنيد ولي چنانچه اطلاعات را به اندازه كافي شلاق بزنيد تقريبا به هر چيزي اعتراف خواهند كرد! مثلاً رهبران شركت كداك در پرسيدن سوال­هاي مناسب و به موقع در مورد تغييرات عكاسي در حال وقوع ودرك كامل شرايط و انجام اقدامات به موقع وموثر وبهره گرفتن از نشانه­ هايي كه شيوه عكسبرداري رابه سرعت از سنتي به ديجيتال مي­برد ،ناموفق بودند. اين برداشت نادرست موجب شد كه مديران مياني، فناوري ديجيتالي را مربوط به فيلم بدانند و مديران ارشد به اين اعتقاد رسيدند كه تقاضا براي سهام كداك مهم تر از تقاضاهاي مصرف­كنندگان ومهندسان شركت است.^۲۴اين برداشت نادرست وناقص مديران كداك را به اشتباه انداخت و بدون توجه به وضعيت اضطراري،اقدام براي تغيير را بسيار به تاخير انداختند.

نكته ­ها و راهنمايي­ها

۱-به دنبال توضيح رقابتي باشيد يا مشاهدات خود رابه چالش بكشيد.تعدادزيادي از سهامداران،مشتريان وشركاي راهبردي را براي بحث در اين مورد درگير كنيد.

۲-وقتي گير مي­افتيد سعي كنيد الگوها را بشناسيد يا داده­هاي پيچيده را تفسير كنيد،از كارها فاصله بگيريد وسپس دوباره شروع كنيد.با فكركردن به اطلاعات بخوابيد چون ذهن هنگام خواب نيز به پردازش اطلاعات ادامه مي­دهد. هاليدي  و مديران شركت دوپونت هرگاه اندكي استراحت وسپس فكر مي­كردند به درك بهتري مي­رسيدند و سوالات بهتري مي­پرسيدند .

۳-از نمودارهاي تصويري براي كنارهم قرار دادن تكه­هاي پازل وتشكيل تصاوير بزرگ استفاده كنيد. شناخت الگوها وقتي همه اطلاعات به وضوح كنارهم قرار بگيرند وبه شكل­هاو روش­هاي مختلف ارائه شوند، راحت­تر است. بكوشيد كه قدرت تفكر تصويري خود را افزايش دهيد.^۲۵

گزينه­هاي جديد ايجاد كنيد

سوال پنجم: آيا شما وقتي يك تصميم راهبردي مي­گيريد گزينه ­هاي چندوجهي را ايجاد و ارزيابي و به خطرات هر گزينه وپيامدهاي پيش بيني نشده آن توجه كرده­ايد؟

ممكن است واضح به نظر برسد كه رهبران سازماني قبل از گرفتن تصميمات مهم بايد گزينه­هاي چندوجهي را آزمايش كنند. با اين وجود در اوج درگيري­ها رهبران كمي واقعاً درگير تفكر گزينه سازنده مي­شوند. يك دليل خودداري آنان اين است كه وقت كافي نداريم وبايد بجنبيم. تحقيقات نشان مي­دهدكه وقتي افراد از نظر زماني تحت فشار قرار مي­گيرند كمتر انعطاف پذير هستند و اطمينان داشتن را به ابهام داشتن ترجيح مي­دهند. تنفر از ابهام در شرايط بحران شديدتر مي­شود و ممكن است به كوته­بيني ادراكي كه ضد توليد است منجر مي­شود.^۲۶ طوفان­هاي فرسايشي خواه واقعي و خواه وابسته به افراد باشند به مديران راهبردي وسياستمدار نيازدارد تا تنفر از ابهام را برطرف كند. پرسيدن سوال­هاي خوب در مورد جايگزين­ها وپيامدهاي پيش بيني نشده حتي اگر سريع و سربزنگاه انجام شود، زاويه ديد بازتري به شما مي­دهد تا مجموعه­اي از فعاليت­هاي كمتر آشكار شده وكمتر مورد توجه قرار گرفته را نيز به­حساب آوريد.

وقتي يك طوفان ويرانگر در سال ۱۹۹۸ به مسابقات ساليانه قايقراني در سيدني استراليا برخورد كرد تقريبا تمامي يكصد قايقي كه مسابقه را آغاز كرده بودند تلاش مي­كردند يا از طوفان پيشي بگيرند ويا به سمت ساحل پارو بزنند. افراد قايق«ميدنايت رمبلر»يك استثنا قابل توجه بوده ودر دل طوفان يك سوال حياتي پرسيدند؛ آيا به غيراز جلوتر از طوفان حركت كردن ويا به سمت ساحل رفتن گزينه­هاي ديگري هم وجود دارد؟

قايق «ميدنايت­رمبلر» راه سومي پيدا كرد؛ پاروزدن مستقيم به دل طوفان. اگرچه انتخاب غيرمتعارفي بود ولي افراد قايق ميدنايت­رمبلربه اين نتيجه رسيدند كه اين كار امن­ترين وسريع­ترين گزينه است. آن­ها باور داشتند كه توانايي ومهارت اجرايي اين برنامه برجسته را دارند. اين قايق نه تنها از لحظه­هاي تكان­دهنده طوفان جان سالم بدر برد بلكه برنده مسابقه هم شد. تعدادزيادي از قايق­هاي ديگر واژگون ونابود شدند، تعداد اندكي مسابقه را به پايان بردند و۶ قايقران به طور رقت انگيزي مردند.^۲۷ميدنايت رمبلر كوچكترين قايق وكمترين نيرو را داشت، اما افراد آن تنها كساني بودند كه يك سوال حياتي در زمان مواجه باطوفان پرسيدند؛ آيا گزينه ابتكاري وجديدي وجود دارد؟

چالش

اختلالات بزرگ مانند ظهور يك رقيب جديد يا غير منتظره اغلب به عمل فوري وعكس العمل ناچيز مانند مبارزه حيوانات با هم منجر مي­شود. وقتي به روي ما اسلحه كشيده مي­شود اغلب به گوشه اي برده مي­شويم. اين كار ما رابه دام مي­اندازد و تمركز كمي براي فكركردن درباره انتخاب­هاي محدود داريم. چون ما بيش از حد به خود يا دوستان داخلي متكي هستيم.اين طرز تفكر چشم ما را به روي راه­هاي احتمالي خارج از ديدگاهايمان و پيامدهاي بالقوه آن­ براي مشتريان يا سهامداران مي­بندد. در سال ۲۰۱۱ شركت«نت فليكس»كه به خاطر اجاره دي­وي­دي از طريق ايميل موفقيت زيادي كسب كرده بود.يك روش جديد عرضه دي­وي­دي مبتني بر پياده­سازي از طريق اينترنت را به برنامه­هاي موجود خود اضافه كرد. «ريدهاستينگز» مدير عامل اين شركت براي استمرار رقابت تصميم گرفت كه خدمات رايج شركت خود را از حالت سنتي خارج كند و آن را با قيمتي پايين­ترعرضه كرد. ولي قيمت تركيبي هر دو حالت اشتراك ۶۰درصد بالاتر از قيمت خدمات اصلي واوليه بود ومشتريان را خشمگين كرد. در سال­هاي بعد از آن نت فليكس ۸۰۰ هزارنفر از مشتريان خود را از دست داد و ارزش سهام شركت ۶۵ درصد افت كرد. مديران نت فليكس با نپرسيدن سوال درست در يافتن گزينه­هاي مناسب كه انعطاف­ پذير و كاربرپسند باشند ناموفق بودند. اگرچه هاستينگر خيلي زور به اشتباه شركت پي برد و از عموم مشتريان عذرخواهي كرد ولي اين كار باعث تاثر شديد مشتريان ومسئولان شركت شد.

نكته­هاوراهنمايي­ها

۱-به ­جاي تصميمات تحكمي مانند برو/نرو، چارچوبي را بسازيد كه هميشه چند گزينه رامورد آزمايش قرار دهد.هميشه بپرسيد «چه­كار ديگري بايد انجام دهيم؟»

۲- وقتي فرصت محدودي داريد از جلسات پيش بيني نشده براي ايجاد گزينه ­هاي بيشتر از جمله گزينه هاي نامناسب استفاده كنيد. افراد قايق ميدنايت رمبلر اين كار را در يك بحران بزرگ انجام دادند.

۳-روش­هاي جايگزين متكي برمعيارهاي روشن را مرور وگزينه ­ها رابراساس آن­ها درجه­بندي كنيد. ملاك­هاي تصميم­گيري رابه طور شفاف مشخص كنيد و آن­ها را صريح وروشن اندازه بگيريد. سپس به هر گزينه براساس ملاك­ها امتياز دهيد تا بهترين انتخاب را داشته باشيد وقتي زمان تصميم گيري و برقراري توازن مي­رسد نظم و اصول خود را رعايت كنيد.

از شكست درس بگيريد

سوال ششم: آيا شما استفاده از تجربه­ ها و شكست­هاي آني را به عنوان خاستگاهي براي خلاقيت و يادگيري سريع ترغيب مي­كنيد؟

«ديويد اوجيلوي» نابغه تبليغات به طور عمدي آگهي­هايي را مديريت مي­كرد كه او وگروهش كاركردآن را به عنوان راهي براي آزمودن فرضيه­هاي خود در مورد تبليغات باور نداشتند.^۲۸يكي از تجربه­هايي كه آن­ها آزمودند تبليغ معروف پيراهن «هاتاوي» بود كه مردي را با يك چشم­بند نشان مي­داد. نسخه پخش شده آن آگهي (كه ۱۷ نسخه ديگر نيز داشت)يك تجربه في البداهه و پيش­بيني نشده بود كه موفقيت آن موجب تعجب اوجيلوي شد.^۲۹در واقع اين آگهي يك موفقيت فوق­العاده بود، مدت­ها ادامه داشت وچندين جايزه صنعتي را ازآن خود كرد.

زيست شناس معروف «مكس­دل­بروك»كه درسال ۱۹۶۹ برنده جايزه نوبل شد به «اصول شلختگي محدود» اعتقاد داشت. او به ­شاگردانش توصيه مي­كرد كه در فعاليت­هاي آزمايشگاهي به­اندازه­اي كه به موارد ناخواسته اجازه خودنمايي داده شود شلخته باشند ولي نه آن­قدر شلخته كه نتوانند دليل نتايج متناقص خود رابفهمند وتشخيص دهند.^۳۰يك مثال روشن در اين رابطه دانشمند اسكاتلندي سرآلكساندر فليمينگ است كه در سال ۱۹۴۵ جايزه نوبل گرفت. همكارانش اورا فوق­العاده ولي تا اندازه­اي شلخته مي­دانستند. در سال ۱۹۲۸ و پس از يك تعطيلي طولاني مدت تابستاني فليمينگ به آزمايشگاهش برگشت و ظروف آلوده را براي نظافت جمع­آوري كرد.ناگهان او يك چيز متفاوت در يكي از ظرف­ها ديد: هاله­اي در آن ظرف بود كه يك كپك سبزوآبي در آن ظاهر شد تا باكتري را حل كند. بسياري از زيست شناسان ممكن است اين بي­نظمي را ديده باشند، ولي فليمينگ مراحل رشد باكتري را مانند هنرمندي كه طيف رنگ­ها را مي­شناسد، مي­شناخت. در واقع او گاهگاهي مجموعه­اي از استافيلوكوك­ها را با همراهي همكارانش تشكيل داده بود. برداشت مشتاقانه وكنجكاوي او منجر به اولين پيشرفت شد كه بعدها داروي جالب وشگفت­انگيز پني­سيلين نام گرفت.^۳۱

حتي صحبت كردن در مورد يك شكست در برگزاري يك مراسم به محوريت يافتن فرهنگ مربوط به­نو­آوران و مبتكران تبديل شد. «سارا بليكلي» رئيس شركت«اسپنكس» كه توليد كننده لباس­هاي لاغري و ساير انواع لباس در جورجياي­آتلانتا بود، تفكر ساخت اين نوع لباس را از نارضايتي خود از لباس­هاي موجود در بازار گرفت. سارا قسمتي از موفقيت خود را مديون سوالي كه پدرش هنگام خوردن شام و در سنين رشد او مي­پرسيد، مي­داند. پدر سوال مي­كرد «اين هفته در انجام چه كاري شكست خوردي؟» برداشت سارا از اين سوال اين بود كه شكست به مفهوم اشتباه كردن نيست بلكه شكست به مفهوم آزمايش نكردن راه­هاي جديد است.^۳۴

چالش

        درس گرفتن رهبر سازمان از اشتباهات و سوالاتي كه قبل يا بعداز رخ دادن يك اتفاق پيش­بيني نشده­مي­پرسد، به باورهاي ذهني او مرتبط مي­شود.تصميم­گيرندگان سياستمدار وباتدبير، تفكر كامل بودن خودرا كنار مي­گذارند واحتمال اشتباه كردن را مي­پذيرند وآن­چه كه نادرست انجام شده وچرايي آن را بررسي مي­كنند. آن­چه اهميت دارد اين است كه گروه تاچه حد به درستي از خطاها درس مي­گيرد وچه نوع روشي را براي پرسش به­وجود مي­آورد. بهترين گروه­ها سعي مي­كنند پس از شكست با درس گرفتن ازآن خيلي سريع به دنبال خلاقيت بروند.^۳۳

رهبران سازماني اندكي مايلند كاري فراتر از حرف­زدن درباره شكست انجام دهند و بيشتر فرهنگ­هاي سازماني، اشتباه را مختل كننده مي­دانند تا اين كه آن را خاستگاهي براي خلاقيت تلقي كنند. فقط شايد در«سيليكون ولي» مردم اشتباه خود را با غرور عنوان مي­كنند.^۳۴ فرهنگ سرزنش كردن اشتباه كه در بيشتر سازمان­ها وجود دارد سبب مي­شود كه تصميم­گيرندگان اشتباهات را نمي­پذيرند وآن­ها را مخفي مي­كنند. تعداد زيادي از شركت­ها از اشتباه درس نمي­گيرندو خيلي فوري با اشتباه جور مي­شوند. مانند واكنش­هايي كه از بلك­بري، نوكيا و مايكروسافت در برابر آي­فون ديده شد.

نكته­ ه اوراهنمايی ­ها

۱-از اشتباه چراغ راه­ و منبعي براي يادگيري بسازيد

سارا بليكلي از شركت اسپنكس در خانواده­اي بزرگ شد كه والدين او را به­خاطر شكست تحسين مي­كردند. او اين نگاه را با فلسفه رهبري خود درهم آميخت.

۲-افراد را راهنمايي كنيد كه براي به­دست­آوردن ديدگاه­هاي جديد كارها را پس از اتمام مرور كنند. اشتباه و موفقيت را به عنوان مراحل كار بيان كنيد و نه نتيجه كار. به افراد گروه بياموزيد سوال­­هايي بپرسند كه باعث افزايش يادگيري مي­شوند نه دفاع كردن از كار ودلايل بروز اشتباه.

۳-داستان­هايي از طرح­هاي شكست­خورده­­اي كه به يافتن راه­حل­هايي خلاقانه و ابتكاري منجر شده­اند را بازگو كنيد. كساني كه از خطاها درس گرفته­اند را ارج بنهيد وبكوشيد از خطاهايي كه به تازگي رخ داده­اند نكات آموزشي بيابيد.

با سوال شروع كنيد نه جواب

           ما اغلب در مورد رهبران براساس كيفيت سوالي كه مي­پرسند قضاوت نكرده ونظام تعليم و تربيت وموسسات آموزشي را براي ارتقاي اين مهارت حياتي طراحي نمي­كنيم.اگر كاري هم انجام شود برعكس خواهد بود. در سابقه­هاي تلويزيوني به رقيبي جايزه داده مي­شود كه پاسخ سوالي را كه پرسيده مي­شود بداند وبه طور معمول در مورد اين شيوه كمتر سوالي مطرح مي­شود.داشتن اطلاعات دايره­المعارفي ممكن است باعث بردن يك­ميليون دلار در يك مسابقه تلويزيوني شود اما الزاماً منجر به موفقيت شما در دنياي پيچيده كنوني نخواهد شد. در محيط­هاي دگرگون و متحول شده جايزه برتر به كساني داده مي­شود كه سوال­هاي بهتري بپرسند وزودتر ياد بگيرند. در سازمان­ها، آموزش­ و هدايت افراد توسط مديران براي راهبردي­تر فكر كردن و پرسيدن سوال­هاي محتوايي­تر، تنزل مقام تلقي مي­شود. اگر شما هم مثل ديگران فكر مي­كنيد مدير متوسطي هستيد. بهترين متفكران سياستمدار وبا تدبير، رهبران و مبتكران براساس چارچوبي كه ملاك تصميم­گيري آنان است، نوع سوال­هايي كه مي­پرسند وروش­پرسيدن،خود را از ديگران متمايز و برجسته­تر مي كنند^۳۸.

درباره نويسندگان

           پاول جي.اچ.شوماخر مدير تحقيقات موسسه مديريت و نوآوري ويليام وفيلس ماك در مدرسه عالي وارتون وابسته به دانشگاه پنسيلوانيا در فيلا دلفيا وبنيان گذار ومدير اجرايي شركت مشاوره وتصميم­گيري استراتژيك بين المللي درپنسيلوانيا  ولندن است.

          استيون كروپ مديرعامل دي­اس آي است. اين مقاله برمبناي كتاب جديد نويسندگان با عنوان«پيروزي در بازي طولاني؛چگونه رهبران سياستمدار آينده رامي­سازند» نوشته شده است.

نوشته پاول جي.اچ.شوماخر و استيون كراپ

ترجمه محمد زیدی بناروانی