- نویسنده : khateghtesadi
- ۰۶ خرداد ۱۴۰۲
- کد خبر 78739
- بدون نظر
- ایمیل
- پرینت
سایز متن /
به گزارش محمد زیدی بناروانی خبرنگار پایگاه خبری خط اقتصادی، تفكر راهبردي وتصميم گيري خوب به ويژه در محيطهايي كه عدم اطمينان و تغييراز ويژگي هاي آن است به تغيير نگرش نياز دارد. آن چه در گذشته به سادگي كارايي داشت ممكن است در آينده كاربرد نداشته باشد. پرسيدن سؤالاتي با عبارت پرسشي«چه كنيم اگر» درباره آينده به اين دليل كه اغلب پاسخي واضح و روشن ندارد ممكن است موجب ناراحتي شود. اين نوع پرسش ها همچنين شما را وادار به عقب نشيني ميكند تا ذهنيت هاي موجود كه مانع ديدن راه حل هايي ميان بر مي شود را به چالش بكشيد. اين مقاله بر اساس كتاب جديد ما به نام «پيروزي در بازي طولاني چگونه رهبران سياستمدار آينده را مي سازند»۱ وبا تمركز برهنر پرسيدن سؤالات كليدي براي بهبود تصميم گيري راهبردي، پايهريزي و نوشته شده است.(بخش درباره تحقيق را مشاهده كنيد.)هدف ما با ارائه شش پرسشي كه مديران را براي تجميع چشم اندازهاي وسيع تر به چالش مي كشد اين است كه گفت وگوهاي خارج از چارچوب هاي رايج را كه به رهبران در انتخاب بهتر و يافتن سريعتر راهحل كمك ميكند ترغيب كنيم.
آيا مشكل اصلي را حل مي كنيد؟ در سالهاي دهه ۱۹۶۰شركت آيبيام اين فرصت را داشت كه دستگاه تصويربرداري جديد شركت زيراكس را خريداري يا امتياز آن را مال خود كند. آيبيام شركت مشاوره آرتوردي.ليتل (ايديال) را براي پاسخ به يك سؤال كليدي به كار گرفت: آيا دستگاه تصويربرداري قابل اعتمادتر،ارزان تر وبا سرعت بيشتر در بازار وجود دارد يا خير،مردم چه تعداد تصوير بيشتر در يك سال مشخص خواهند گرفت؟ چون در آن دوران تصويربرداري فقط از متن اصلي امكان پذير بود ايديال تخمين ردن تعداد كپي ها را شروع كرد. هر دو شركت مشكل را بسيار كوچك و مشكل تصويربرداري از متن اصلي عنوان كردند و بخش جديدي از بازار را كه چند برابر بزرگتر يعني تصويرگرفتن از تصوير تصوير تصوير بود را ناديده گرفتند.۲ اين بي توجهي بسيار بزرگ چنانچه قبل از تصميم گيري سؤال هاي متعدد و مختلفي در مورد خود دستگاه مطرح مي شد را نشان مي داد .شركت آيبيام اگر اين سؤال كليدي كه «مراحل جديدتصويربرداري دستگاه زيراكس چگونه تغيير مي كند، مردم چگونه تصوير ميگيرند و تعداد كل تصويرهاي گرفته شده در يك سال آينده چقدر خواهد بود؟» را قالب دهي و مطرح مي كرد مي توانست صاحب اين فناوري انقلابي شود.
سؤالهايي كه رهبران سازماني با آن مواجه مي شوند گاهي اوقات موجب حل مشكل اصلي و گاهي باعث رسيدن به راهحلهاي مبتكرانه خواهد شد. رهبران سازمان اغلب بسيار كوته بين و حافظ كسب و كار موجود هستند وتصور مي كنند كه عادات گذشته ،الگوهاي كسب و كار وقوانين فعلي دست نخورده باقي مي مانند. لري پيج مديرعامل گوگل، مديران اين شركت را تشويق مي كند كه به جاي پرسيدن سوال هاي مبني بر اين كه چه چيزي درست است يا شايد درست باشد، سوال هاي مبني بر اين كه چه چيزي به حقيقت مي پيوندد، حتي اگر انتظار آن را نداشته باشيم، بپرسند.۳ وقتي مديران بايد تصميمي پيچيده و مهم بگيرند به ويژه در دوره تغييرات اساسي، اين موضوع كه چه چيزي سوال درستي است بايد خيلي بيشتر از قبل در كانون توجه آنان قرار بگيرند
جور ديگر فكر كنيد
سؤال اول: شما براي انتخابهاي راهبردي آينده، جهت حركت گسترده بازار وجريان كمتر قابل مشاهده كسب وكار خود را چهقدر خوب ميشناسيد؟
مبتكراني مانند الون موسك از تسلا موتورز،استيوجابز از اپل وجف بزوس از آمازون به خاطر شناختن نيازهاي ناشناخته بازار وفهميدن راه ارائه سودآور آنها معروف شدهاند. بهترين مبتكران با زير نظر داشتن همه زواياي اطراف خود شرايط آينده را زودتر از ديگران مي فهمند و آز آنان پيشي مي گيرند.۴ ما پي برديم كه رهبران با كمي كنجكاوتر بودن، جستجو براي بدست آوردن اطلاعات برتر، تحليلهاي دقيقتر و هوشمندانهتر و تماس بيشتر با افراد خبره وآگاه مي توانند آينده را بهتر پيش بيني كنند.
سيانان در گفتوگويي با الون موسك از او پرسيد كه تفكر خلاق وآيندهنگر او از كجا نشات مي گيرد. او پاسخ داد: «فقط سخت كوشي واقعي-اولين قدم براي موفقيت در كار تلاش فراوان است. بايد آنقدر تلاش كني كه مغزت درد بگيرد.»۵ موسك از اوايل دهه ۱۹۹۰ كه وارد دانشگاه شد، اين را در ذهن مي پروراند كه خودروهاي برقي را تجاري و در بازار انبوه به فروش برساند و ميپرسيد كه دستيابي به اين كار چگونه امكانپذير است وزمينه هاي تاريخي آن را در ذهن داشت. با ژرف انديشي به اين فكر مي كرد كه ورود به تجارت خودروهاي برقي شايد «يكي از احمقانه ترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.» حتي« تاكهچي يوچي يامادا» رئيس شركت تويوتا كهبه عنوان پدر تويوتاپريوس شناخته ميشود در مورد خودروهاي برقي ترديدداشت: خودروهاي برقي به دليل كمبودها، محدوده سرعت، هزينه و زمان شارژ جايگزين مناسبي براي بسياري از خودروهاي سنتي نيست.۷موسك خودروهاي برقي را خودروي آينده ميديد ولي ميپنداشت كه اگر توسعه آنها به شركتهاي سنتي واگذار شود ساخت چنين خودرويي مدتها طول خواهد كشيد.
از نظر موسك«صنعت خودروسازي با دوفرض نادرست فعاليت مي كرد: اول،شما نميتوانيد يك خودروي تحميلي بسازيد، و دوم، هيچكس آن را نخواهد خريد.»۸ چالش اصلي اين بود كه نشان داده شود «خودروي برقي ميتواند به صورت انبوه توليد شودو مصرف كنندگان را نيز قانع كرد كه زير ساخت هاي لازم براي اينكار فراهم خواهد شد تا به آنان آزادي و اطمينان داده شود كه يك خودروي معمولي در اختيار دارند.»۹ بله،موسك قبل از ديگران به امكان ساخت چنين خودرويي پي برد وسوالهاي متعددي در اين رابطه پرسيد. هر چند مدتها از ساخت اين خودرو گذشته است ولي ديدگاه موسك تلنگري به ذهن مصرف كنندگان و فعالان اقتصادي وال استريت زد. بلافاصله پس از اينكه مدل تسلا ۵ به عنوان برترين خودروي آزمايش شده توسط مصرف كنندگان در سال ۲۰۱۳ شناخته شد،موسك نظريه خود را براي توزيع جهاني و توليد باتري توسعه داد.
چالش
رهبران با تدبير به آينده ميانديشند و در پرسيدن سوالهايي روشنگرانه و كاويدن افكار و گزينه هايي كه خارج از جريانهاي رايج وجود دارد مسلط هستند. آنها از افكار موجود و سوال هاي رايج فراتر ميروند وسوالهاي صادقانه و شفاف در مورد اينكه چقدر زياد ويا چقدر كم راجع به شرايط كنوني ميدانند را ترجيح ميدهند. تحقيقات زيادي براهميت تفكر مدبرانه و پيش بيني آينده از سوي رهبران و همچنين نادر بودن رهبراني كه بتوانند به درستي از عهدهاين كاربرآيند تاكيد دارد.۱۰ كساني كه متوجه علائم اوليه نميشوند و فرصت را از دست ميدهند اغلب خيلي دير وهنگامي كه ذائقه مشتري در حال تغيير است ويا رقباي غير سنتي آماده ميشوند كه آنها را غافلگير كنند، وارد ميدان ميشوند.
شركت ها براي مراقبت از خود بايد هم به ساير شركت هاي موجود وهم به شركتهاي جديدي كه وارد كار ميشوند از جهت نوآوري هايي كه دارند توجه كنند. برخي از افكار جديد مي تواند قواعد بازي را تغيير دهد .بنابر اين شما بايد با سايرمبتكران فعال در رشته خود به صورت گروهي همكاري داشته باشيد.كاري كه تعدادي از فعالان شركتهاي داروسازي با شركت هاي بيوتكنولوژي انجام دادهاند.
نكتههاوراهنماييها
۱-از تازه واردها ياد بگيريد.در حال انجام چه كاري هستيد وچرا؟ آنها چهچيزي را ميبينند كه شما نميبينيد؟ حركات آنها را نظارت و تغييرات بازار و فرصتهاي در حال ظهور را رديابي كنيد.
۲-به نشستهاي علمي خارج از حوزه فعاليت و صنعت خود برويد. شركت «پراكتروگمبل» در برنامه «ارتباط+توسعه» خود سراغ صنايع وشركت هايي به غيراز توليدكنندگان كالاهاي مصرفي رفت تا تجربيات و چالش هاي مشابه را با آنان به اشترك بگذارد.۱۱ وقايع ساير حوزه ها را دنبال كنيد حتي اگردر ابتدا چنين به نظر برسد كه به كسبوكار شما هيچ ارتباطي ندارد.
۳-در شبكه صنعت وفعاليت جاري خود تاثيرگذار باشيد و به فعاليت جديد بپيونديد. شما چقدر به صورت نظاممند در شبكه صنعت خود فعال وبا آن درگير هستيد كه بتوانيد در صدر فعالان اين رشته قرار بگيريد؟ به گروههاي داراي علايق مشترك در كسبوكارهاي مشابه ويا ساير فعاليتها بپيونديد تا ديدگاههاي جهاني خود را توسعه دهيد و سوالهايي را كه نوعاً به آنها توجه نميكنيد مورد توجه قرار دهيد.
نيازهاي آينده را شناسايي كنيد
سوال دوم: چهقدر دقيق شبههها و ترديدهاي بيروني ونيازهاي آآينده ممميمي آينده را كه مي توانند برتصميم گيريهاي تجارت شما تاثيرگذاري مهمي داشته باشند شناسايي وتجزيهوتحليل كردهايد؟
رهبران نه تنها بايد جهتها و مسيرهاي عميقتر را درك كنندبلكه بايد جنبههاي كليدي ترديدهايي كه ميتواند دنياي آنها را به خطر بيندازد را نيز بشناسند. يك راه براي انجام اين كار برنامهنويسي دقيق وتمرين آمادگي براي شرايط جديد است.۱۲مثلا يك بيمارستان كودكان در ميدوست ايالات متحده با اتحاد سريع ديگر فعالان در بازار مواجه شد. بيمارستانهاي بزرگتر بيشتر روي بيماران بزرگسال متمركز شده وفعالانه به دنبال اتحاد راهبردي با يكديگر بودند. مدير بيمارستان كودكان براي پيشگيري از مشكلات آتي،ذهن اعضاي هيئت مديره را با فرضيه ادغام دو بيمارستان خاص بزرگسالان درگير كرد و از آنان خواست شركاي واجد شرايط براي اتحاد با بيمارستان را شناسايي و درباره نحوه اقدام با توجه به فعاليت رقبا تصميمگيري و ميزان آمادگي بيمارستان خود را براي اجراي برنامه ارزيابي كنند.
سپس مديرعامل بيمارستان پيشنهاد ديگري مطرح كرد: يك فناوري مختل كننده كهبا قوانين طاقت فرسا همراه باشد. انجام اين كار سوالات جديدي را به وجود اورد وبه اوكمك كردتا برنامه را روشنتر كند. مدير عامل فكر كرد كه اگر بيمارستانهاي بزرگسال خاصي باهم ادغام شدهاند، بيمارستانهاي كودكان رقيب نيز ميتوانند باهم ادغام شوند.مدت اندكي پس از اينكه دو بيمارستان بزرگسالان در منطقه يكپارچگي و ادغام خود را اعلام كردند، مديرعامل واعضاي هيئت مديره اين بيمارستان نيز براي اقدام مشابه آماده بودندو به بيمارستان كودكان ديگري پيشنهاد ادغام دادند و بدين ترتيب توانستند خود را از خطر دور نگه دارند.
چالش
توسعه ديدگاههاي مختلف در مورد چگونگي تغييرات محيطي به مديران اجازه ميدهد كه بدانند سازمان متبوع آنها انعطاف پذيري لازم براي موفقيت در شرايط تغيير را دارد ياخير. در پيشبينيها بايد به اين موارد توجه داشته باشيد كه: علائم اوليه فناوري نوظهور و يا گرايشهاي اجتماعي چقدر ممكن است الگوهاي جاري فعاليت را مختل كنند، اولويت دهي مشتريان چقدر تغيير ميكند و چرا قوانين جديد ميتوانند صنعت شما رو دگرگون سازند.۱۳پرسيدن در مورد آنچه در آينده اتفاق خواهد افتاد ميتواند همراه با كنجكاوي و تجسم شرايط باشد. مانند اين است كه بينديشيد يك رقيب كاملا آماده چه زماني و از كجا به كسبوكار شما يورش خواهد برد.
هر چند ابزارهاي خوبي براي طرح سوالهاي مهم در موارد شبهه دار و نامطمئن آينده وجود دارد ولي مديراني كه پيشبينيهاي لازم را نميكنند وكمبود وقت دارند يا درگير خاموشكردن آتش ميشوند يا بهره برداري از دستاوردهاي كوتاه هميشه از آنها پذيرفتني نيست. مثلا، جامعه سرمايه گذاري آمريكا كه بحران مسكن را كه در سال ۲۰۰۷ آغاز شده بود راهبري وكنترل مي كرد. اين امكان كه شايد اين نظارت موثر واقع نشود وابزارهاي كنترلي آنان از بين برود را ناديده گرفت ويا به آن بي توجهي كرد. در گزارشي كه در سال ۲۰۰۸ به كنگره ارائه شد، «دونشرما» رئيس موسسه «اساندپي» ادعا كرد «تقريبا هيچكس از مالكان منازل، موسسات تجاري، آژانسهاي درجه بندي، قانون گذاران يا سرمايه گذارانو….آن چه در حال رخ دادن بود را پيشبيني نكرده بودند.۱۴با اين وجود اقتصاددانان برجسته اي مانند «پاولكروگمن» و «رابرتشير» و سرمايه داران زيركي مانند «استيونآيزمن» و «جانپاولسن» زنگ خطر را به صدادرآورده بودند.۱۵سوال اصلي اين نيست كه چرا مجريان سطح بالا در موسسات درجهبندي نتوانستند چنين مشكل آشكار وبزرگي را تاييد كنند بلكه سوال اينجاست كه چرا سرمايه گذاران و تحليل گران زودتر از بقيه به اين مشكل پي بردند.
نكتههاوراهنماييها
علائم ضعيف را درمحدوده كسبوكار خود شناسايي كنيد.رهبران با تدبير در خصوص شرايط محيطي كسبوكارهاي بيروني كه اطلاع اندكي ازآنها دارند پرسوجويي ميكنند و سپس از اعضاي گروه ميخواهند پيرامون اين شرايط نوظهور بررسي وآن را تحت نظر داشته باشند.
۲-تدبيرها وبرنامههاي تمريني را به اجرا درآوريد تا ديدگاههاي رقبا وصاحبان سرمايه را ارزيابي كنيد.عكس العمل احتمالي آنان نسبت به تهديدها و فرصت هاي تازه را بسنجيد.
۳-شرايط رقبا بهويژه رقيبان غيرسنتي را بررسيوتحليل وهر يك از حركات آنان كه شما را گيج ميكندو نيز علت آن را ارزيابي كنيد.
مخالف باشيد
سوال سوم: آيا شما به طور منظم نظرات متفاوت را براي مشاهدهي جنبههاي مختلف و پيچيده يك موضوع جستوجو ميكنيد وآيا آگاهانه مشكلات مهم را از چندين زاويه مورد كاوش و بررسي قرار ميدهيد؟
يك مشكل دائمي براي بسياري از گروههاي كاري ارتقاء روش فكر كردن به شكلي متفاوت واصطكاك برانگيز است. رهبران بايد هميشه بپرسند كه آيا اعضاي گروه وروديهاي مخالف ومتضاد با جريان كنوني را بررسي وقبل از تصميم گيري به همه جوانب كار توجه كردهاند. اين روش گرايش تعداد زيادي از اعضاي گروه را به سمت حركت در مسير پيشرفت سوق مي دهد.
ارائه نظرات مخالف بهويژه وقتي بايد در شرايطي نامطمئن تصميمات مهم و راهبردي بگيرد، بسيار حائز اهميت واساسي است.«هالامودل موگ» رئيس سابق گروه رستوران هاي زنجيره اي فست فودي كه مركز آن در آتلانتا است و۳هزارو ۴۰۰ شعبه نيز دارد، خود را در ميان گروهي از همكاران با نژادها، كشورها، طبقه اجتماعي ومنشهاي فردي مختلف قرار داد و به آنان گفت «در واقع شما به فرد ديگري مثل خودتان نياز نداريد.» روي باز نشان دادن به عقايد مختلف كمك ميكند رهبران مطمئن شوند در دام تصميمهاي نادرست گرفتار نشده اند وبه جاي آن ميتوانند چشمان خود را به روي اطلاعات ويا راه حلهايي كه احتمالا در گذشته به آن توجه نمي كردند، باز كنند.۱۶
اين تحقيق نشان ميدهد كه تنش سازنده، افكار و ديدگاههاي بهتر و روشهاي حل گروهي مشكل را ارتقاء ميدهد.۱۷ اختلاف و جروبحث سازنده افراد را ترغيب ميكند كه فرضيههاي رايج را دوباره امتحان و جايي براي فكر سازنده در آنها ايجاد ميكند. «جان لستر» سازنده اصلي انيميشن در «پيكسار» والت ديسني و استوديوي «ديزنيتون» شكل پرقدرتي از چالش گروهي را اجرا كرده است. با نظر او هر روز صبح گروهي كه روي يك فيلم كار مي كردند، بازده كار روز قبل خود را مرور ميكردند تاراه پيشرفت و بهترشدن دركار را كشف كنند. از آنان خواسته شده بود كه سوالهاي سخت بپرسند، انتقادهاي صادقانه بكنند وروشهاي جايگزين مورد نظر خود را روي ميز بگذارند.۱۸ روش پيشنهادي متكي براين طرز تفكر وباور بود كه اگر افراد را از حالت ركود وسكون وراحت خود تكان دهيد وآنان را به تفكر واداريد، تصميم گروهي بر هر نوع تصميم فردي ارجحيت دارد. هر چند برخي از اعضاي گروه بايد با به چالش افتادن و مورد انتقاد قرارگرفتن عادت ميكردند ولي همه گروه شاهد بودند كه تصميمات و توليدات چگونه پيشرفت ميكنند.
نويسندهاي به نام «مالكوم گلادول» يادآوري كرده است كه بهترين مبتكران وخالقان آثارمعمولا خيلي بدخلق هستند،آنها جروبحث كردن را خيلي دوست دارند. اوحتي تاآنجا پيشرفته كه به تازگي اعلام كرده است يكي از مهمترين نقشهاي مديريت اين است كه«فضايي از خلاقيت به وجود آورد كه افراد بتوانند مخالفت كنند.»۱۹ اين نظر بازگوكننده نظريهاي است كه«جان دوي»فيلسوف در سال ۱۹۲۲ مطرح كرد: «كشمكش خرمگس فكر است، مارابه مشاهده وبه ذهن سپاري تحريك ميكند، اختراع كردن را برميانگيزد، از رفتار گوسفندانه و بدون تحرك دور مي كند و به هيچ چيزي جز تدبيركردن وا نميدارد. «كشمكش شرط اصلي تفكر وانديشه ونبوغ است.»
چالش
حالت عكس استفاده از پرسش براي افزايش تفكر مخالف ،يكي شدن با نظرهاي مشترك يا تسليم فكر گروهشدن است. جف بزوس مدير آمازون «همبستگي اجتماعي» را به عنوان گرايش يا جو زده شدن مردمي كه دوست دارند با يكديگر موافق باشند و از نظر راحتي جمعي به وفاق برسند را تقبيح ميكند.»۲۱ او در واكنش به اين طرز تفكر ميگويد،ميكوشد فرهنگي در آمازون بوجود آورد كه درآنجا مديران افكاري را كه با آن مخالف هستند به چالش بكشند.حتي اگر انجام اين كار باعث ناراحتي شود وخسته كننده باشد.»
بزوس اولين رهبر تجاري نيست كه براي افكار وعقايد مخالف ارزش قائل ميشود.آلفرد پي.اسلوان رئيس شركت جنرال موتورز در پايان يكي از جلسات هيئت مديره به مديران ارشد شركت گفت،«استنباط من اين است كه همه با تصميمي كه در اين جلسه گرفته شده كاملا موافقق بوديم بنابراين پيشنهاد ميكنم بحث بيشتر درباره موضوع به جلسه بعدي موكول شود تا به خودمان وقت بدهيم كه با موضوع مخالفت كنيم تا شايد بتوانيم تا حدودي بفهميم كه تصميمي كه گرفته شده درمورد چيست.۲۲ البته چگونگي مديريت كشمكش با توجه به فرهنگها به شدت متفاوت از يكديگر است. برقراري توازن صحيح بين ترغيب افراد به بيان ديدگاههاي مخالف و نرنجاندن ديگران بهويژه در سازمانهاي چند مليتي مستلزم رعايت حساسيتهاي فرهنگي خاصي است. چنانچه هدف رنجش ديگران و خنجرزدن از پشت باشد مي تواند مزاياي جروبحثهاي صريح وصادقانه رابه سرعت از بين ببرد.
نكتههاوراهنماييها
۱-در جلسات بحث سازنده را ترويج كنيد.به مديران واعضاي گروه كمك كنيد تا به گفتوگوهاي رك و بي پرده و اصطكاكهاي سازنده درباره عقايد خود عادت كنند.
۲- گروهها را بااعضاي كم تشكيل دهيد. شركت آمازون نيروهاي كاري را از ۵تا ۷ نفره تشكيل ميدهد.اين كار آزمودن ديدگاهها و مقابله با تفكر گروهي را آسان تر ميكند.
۳-وقتي اجماع خيلي سريع اتفاق ميافتد جلسه را به تعويق بيندازيد. روي جايگزينها پافشاري كنيد. مانند رئيس جنرال موتورز اگر اعضاي گروه در مورد يك موضوع پيچيده خيلي سريع به توافق رسيدندآنها را به چالش بكشيد و بخواهيد كه عميقتر فكر كنند ونظرات مخالف سازنده بدهند.
۴– سياست طرفداري از مخالف را پيش بگيريد. قبل از شروع جلسات از يكي بخواهيد خود را براي مخالفت با موضوع مورد بحث آماده كند و اين نقش را به صورت چرخشي به افراد بدهيد. به افراد بياموزيد كه وضع موجود را مورد سوال قرار دهند وآنها را وادار كنيد مزاياي اين نوع پرسش گري را بفهمند و آن را قدر بدانند.
به دنبال الگو باشيد
سوال چهارم: آيا شما براي برقراري ارتباط وجوه مشترك ناچيز بين نيروها وديدگاههاي متفاوت سهامداران بايكديگراز زواياي مختلف به موضوع مينگريد وآيا براي ديدن ارتباطات مبهم بين آنهاكه ديگران فرصت ديدنش را از دست ميدهند ژرفانديشي كردهايد؟
چالزاو.هاليدي مديرعامل وقت شركت دوپونت در پاييز سال ۲۰۰۸ به چندين علامت كوچك پي برد كه به او كمك كرد شركت خود را براي دوران ركود عميق پس از آن آماده كند. هاليدي در زمان بازديد از شركت يك مشتري ژاپني متوجه شد كه مدير عامل كاركنان خود را راهنمايي كرده است كه پول نقد نگهداري كنند، اين دستور نشان ميداد كه شركت با كاهش سودآوري روبرو است يا انتظار آن را ميكشد. اين وضع هم از جهت شرايط بالقوه روبه ضعف اقتصادي و هم از جهت شرايط نقدينگي شركت دوپونت توجه هاليدي را به خود جلب كرد. پس از بازگشت به دنبال راهي براي ثبات برگشتپذيري اقتصادي دوپونت بود. گروه رهبري شركت دريافت كه علائم اوليه ركود اقتصادي در سطح كلان روبه گسترش و تاثيرگذاري آن بر شركت دوپونت شروع شده است.۲۳
اما مشكل چقدر بزرگ خواهد بود؟هاليدي متوجه شد كه رزرواسيون هتل دوپونت كه در نزديكي ساختمان ستاد شركت در«ويلمينگتون دلاوير»قرار دارد در مدت ۱۰روز ۳۰درصد كاهش يافته است .اتفاقي كه براي ايام پايان سال خيلي غيرعادي بود. همچنين متوجه شد كه بسياري از نمايندگان شركت به جاي اين كه شرايط بي ثبات اقتصادي را به مشتريان نشان دهند بيشتر باآنان بحث ميكنند و چندين شركت خودرو سازي ايالات منحده و مشتريان بزرگ دوپونت ميزان توليد خود را نسبت به آنچه برنامهريزي شده بود، كم كردهاند. هاليدي ميخواست علت اين اقدامات رابداند. پاسخ پيچيده نبود. همچنانكه تعداد فسخ قراردادهاي رهني در بخش مسكن رو به افزايش ميرفت تعداد سفارشها براي خريد خودروي جديد كاهش مييافت و اقتصاد در سراشيبي سقوط قرار داشت.
چالش
آنجه براي هاليدي اهميت داشت توانايي وي براي بزرگ كردن اطلاعات ريز ومجزا از هم، ربط دادن آنها به هم وبرداشتن گامهاي سرنوشت سازبود. هاليدي با تركيب كردن تجربه حسي وسوالهاي هشيارانه متوجه شد كه شركت دوپونت در شرف برخورد با مانع بلندي است . او براي آزمودن درستي يا نادرستي نگراني هايش گروهش را درگير كار كرد و از آنان بازخوردهاي روشن وصريحي خواست. گروه منتخب هاليدي برنامه اي را پيش بيني وتدارك ديد كه اگر بازار تجاري به پايين ترين سطح خود رسيد نيز شركت دوپونت آمادگي لازم را داشته باشد.
رهبران سازماني اغلب محدود به ديدگاههاي خاصي هستند وبه دنبال اطلاعاتي ميگردند كه آن چه فكر ميكنند درست است را تاييد كند. برخلاف هاليدي بسياري از رهبران سوالهاي سخت نميپرسند زيرا علائم ضعيفي را كه با الگوهاي ذهني آنها سازگار نيست ناديده گرفته و كنار مي گذارند. هنگام برخورد با موضوعات پيچيده واطلاعات چالش برانگيز بسيار آسان است كه خود را به ناداني بزنيد ولي چنانچه اطلاعات را به اندازه كافي شلاق بزنيد تقريبا به هر چيزي اعتراف خواهند كرد! مثلاً رهبران شركت كداك در پرسيدن سوالهاي مناسب و به موقع در مورد تغييرات عكاسي در حال وقوع ودرك كامل شرايط و انجام اقدامات به موقع وموثر وبهره گرفتن از نشانه هايي كه شيوه عكسبرداري رابه سرعت از سنتي به ديجيتال ميبرد ،ناموفق بودند. اين برداشت نادرست موجب شد كه مديران مياني، فناوري ديجيتالي را مربوط به فيلم بدانند و مديران ارشد به اين اعتقاد رسيدند كه تقاضا براي سهام كداك مهم تر از تقاضاهاي مصرفكنندگان ومهندسان شركت است.۲۴اين برداشت نادرست وناقص مديران كداك را به اشتباه انداخت و بدون توجه به وضعيت اضطراري،اقدام براي تغيير را بسيار به تاخير انداختند.
نكته ها و راهنماييها
۱-به دنبال توضيح رقابتي باشيد يا مشاهدات خود رابه چالش بكشيد.تعدادزيادي از سهامداران،مشتريان وشركاي راهبردي را براي بحث در اين مورد درگير كنيد.
۲-وقتي گير ميافتيد سعي كنيد الگوها را بشناسيد يا دادههاي پيچيده را تفسير كنيد،از كارها فاصله بگيريد وسپس دوباره شروع كنيد.با فكركردن به اطلاعات بخوابيد چون ذهن هنگام خواب نيز به پردازش اطلاعات ادامه ميدهد. هاليدي و مديران شركت دوپونت هرگاه اندكي استراحت وسپس فكر ميكردند به درك بهتري ميرسيدند و سوالات بهتري ميپرسيدند .
۳-از نمودارهاي تصويري براي كنارهم قرار دادن تكههاي پازل وتشكيل تصاوير بزرگ استفاده كنيد. شناخت الگوها وقتي همه اطلاعات به وضوح كنارهم قرار بگيرند وبه شكلهاو روشهاي مختلف ارائه شوند، راحتتر است. بكوشيد كه قدرت تفكر تصويري خود را افزايش دهيد.۲۵
گزينههاي جديد ايجاد كنيد
سوال پنجم: آيا شما وقتي يك تصميم راهبردي ميگيريد گزينه هاي چندوجهي را ايجاد و ارزيابي و به خطرات هر گزينه وپيامدهاي پيش بيني نشده آن توجه كردهايد؟
ممكن است واضح به نظر برسد كه رهبران سازماني قبل از گرفتن تصميمات مهم بايد گزينههاي چندوجهي را آزمايش كنند. با اين وجود در اوج درگيريها رهبران كمي واقعاً درگير تفكر گزينه سازنده ميشوند. يك دليل خودداري آنان اين است كه وقت كافي نداريم وبايد بجنبيم. تحقيقات نشان ميدهدكه وقتي افراد از نظر زماني تحت فشار قرار ميگيرند كمتر انعطاف پذير هستند و اطمينان داشتن را به ابهام داشتن ترجيح ميدهند. تنفر از ابهام در شرايط بحران شديدتر ميشود و ممكن است به كوتهبيني ادراكي كه ضد توليد است منجر ميشود.۲۶ طوفانهاي فرسايشي خواه واقعي و خواه وابسته به افراد باشند به مديران راهبردي وسياستمدار نيازدارد تا تنفر از ابهام را برطرف كند. پرسيدن سوالهاي خوب در مورد جايگزينها وپيامدهاي پيش بيني نشده حتي اگر سريع و سربزنگاه انجام شود، زاويه ديد بازتري به شما ميدهد تا مجموعهاي از فعاليتهاي كمتر آشكار شده وكمتر مورد توجه قرار گرفته را نيز بهحساب آوريد.
وقتي يك طوفان ويرانگر در سال ۱۹۹۸ به مسابقات ساليانه قايقراني در سيدني استراليا برخورد كرد تقريبا تمامي يكصد قايقي كه مسابقه را آغاز كرده بودند تلاش ميكردند يا از طوفان پيشي بگيرند ويا به سمت ساحل پارو بزنند. افراد قايق«ميدنايت رمبلر»يك استثنا قابل توجه بوده ودر دل طوفان يك سوال حياتي پرسيدند؛ آيا به غيراز جلوتر از طوفان حركت كردن ويا به سمت ساحل رفتن گزينههاي ديگري هم وجود دارد؟
قايق «ميدنايترمبلر» راه سومي پيدا كرد؛ پاروزدن مستقيم به دل طوفان. اگرچه انتخاب غيرمتعارفي بود ولي افراد قايق ميدنايترمبلربه اين نتيجه رسيدند كه اين كار امنترين وسريعترين گزينه است. آنها باور داشتند كه توانايي ومهارت اجرايي اين برنامه برجسته را دارند. اين قايق نه تنها از لحظههاي تكاندهنده طوفان جان سالم بدر برد بلكه برنده مسابقه هم شد. تعدادزيادي از قايقهاي ديگر واژگون ونابود شدند، تعداد اندكي مسابقه را به پايان بردند و۶ قايقران به طور رقت انگيزي مردند.۲۷ميدنايت رمبلر كوچكترين قايق وكمترين نيرو را داشت، اما افراد آن تنها كساني بودند كه يك سوال حياتي در زمان مواجه باطوفان پرسيدند؛ آيا گزينه ابتكاري وجديدي وجود دارد؟
چالش
اختلالات بزرگ مانند ظهور يك رقيب جديد يا غير منتظره اغلب به عمل فوري وعكس العمل ناچيز مانند مبارزه حيوانات با هم منجر ميشود. وقتي به روي ما اسلحه كشيده ميشود اغلب به گوشه اي برده ميشويم. اين كار ما رابه دام مياندازد و تمركز كمي براي فكركردن درباره انتخابهاي محدود داريم. چون ما بيش از حد به خود يا دوستان داخلي متكي هستيم.اين طرز تفكر چشم ما را به روي راههاي احتمالي خارج از ديدگاهايمان و پيامدهاي بالقوه آن براي مشتريان يا سهامداران ميبندد. در سال ۲۰۱۱ شركت«نت فليكس»كه به خاطر اجاره ديويدي از طريق ايميل موفقيت زيادي كسب كرده بود.يك روش جديد عرضه ديويدي مبتني بر پيادهسازي از طريق اينترنت را به برنامههاي موجود خود اضافه كرد. «ريدهاستينگز» مدير عامل اين شركت براي استمرار رقابت تصميم گرفت كه خدمات رايج شركت خود را از حالت سنتي خارج كند و آن را با قيمتي پايينترعرضه كرد. ولي قيمت تركيبي هر دو حالت اشتراك ۶۰درصد بالاتر از قيمت خدمات اصلي واوليه بود ومشتريان را خشمگين كرد. در سالهاي بعد از آن نت فليكس ۸۰۰ هزارنفر از مشتريان خود را از دست داد و ارزش سهام شركت ۶۵ درصد افت كرد. مديران نت فليكس با نپرسيدن سوال درست در يافتن گزينههاي مناسب كه انعطاف پذير و كاربرپسند باشند ناموفق بودند. اگرچه هاستينگر خيلي زور به اشتباه شركت پي برد و از عموم مشتريان عذرخواهي كرد ولي اين كار باعث تاثر شديد مشتريان ومسئولان شركت شد.
نكتههاوراهنماييها
۱-به جاي تصميمات تحكمي مانند برو/نرو، چارچوبي را بسازيد كه هميشه چند گزينه رامورد آزمايش قرار دهد.هميشه بپرسيد «چهكار ديگري بايد انجام دهيم؟»
۲- وقتي فرصت محدودي داريد از جلسات پيش بيني نشده براي ايجاد گزينه هاي بيشتر از جمله گزينه هاي نامناسب استفاده كنيد. افراد قايق ميدنايت رمبلر اين كار را در يك بحران بزرگ انجام دادند.
۳-روشهاي جايگزين متكي برمعيارهاي روشن را مرور وگزينه ها رابراساس آنها درجهبندي كنيد. ملاكهاي تصميمگيري رابه طور شفاف مشخص كنيد و آنها را صريح وروشن اندازه بگيريد. سپس به هر گزينه براساس ملاكها امتياز دهيد تا بهترين انتخاب را داشته باشيد وقتي زمان تصميم گيري و برقراري توازن ميرسد نظم و اصول خود را رعايت كنيد.
از شكست درس بگيريد
سوال ششم: آيا شما استفاده از تجربه ها و شكستهاي آني را به عنوان خاستگاهي براي خلاقيت و يادگيري سريع ترغيب ميكنيد؟
«ديويد اوجيلوي» نابغه تبليغات به طور عمدي آگهيهايي را مديريت ميكرد كه او وگروهش كاركردآن را به عنوان راهي براي آزمودن فرضيههاي خود در مورد تبليغات باور نداشتند.۲۸يكي از تجربههايي كه آنها آزمودند تبليغ معروف پيراهن «هاتاوي» بود كه مردي را با يك چشمبند نشان ميداد. نسخه پخش شده آن آگهي (كه ۱۷ نسخه ديگر نيز داشت)يك تجربه في البداهه و پيشبيني نشده بود كه موفقيت آن موجب تعجب اوجيلوي شد.۲۹در واقع اين آگهي يك موفقيت فوقالعاده بود، مدتها ادامه داشت وچندين جايزه صنعتي را ازآن خود كرد.
زيست شناس معروف «مكسدلبروك»كه درسال ۱۹۶۹ برنده جايزه نوبل شد به «اصول شلختگي محدود» اعتقاد داشت. او به شاگردانش توصيه ميكرد كه در فعاليتهاي آزمايشگاهي بهاندازهاي كه به موارد ناخواسته اجازه خودنمايي داده شود شلخته باشند ولي نه آنقدر شلخته كه نتوانند دليل نتايج متناقص خود رابفهمند وتشخيص دهند.۳۰يك مثال روشن در اين رابطه دانشمند اسكاتلندي سرآلكساندر فليمينگ است كه در سال ۱۹۴۵ جايزه نوبل گرفت. همكارانش اورا فوقالعاده ولي تا اندازهاي شلخته ميدانستند. در سال ۱۹۲۸ و پس از يك تعطيلي طولاني مدت تابستاني فليمينگ به آزمايشگاهش برگشت و ظروف آلوده را براي نظافت جمعآوري كرد.ناگهان او يك چيز متفاوت در يكي از ظرفها ديد: هالهاي در آن ظرف بود كه يك كپك سبزوآبي در آن ظاهر شد تا باكتري را حل كند. بسياري از زيست شناسان ممكن است اين بينظمي را ديده باشند، ولي فليمينگ مراحل رشد باكتري را مانند هنرمندي كه طيف رنگها را ميشناسد، ميشناخت. در واقع او گاهگاهي مجموعهاي از استافيلوكوكها را با همراهي همكارانش تشكيل داده بود. برداشت مشتاقانه وكنجكاوي او منجر به اولين پيشرفت شد كه بعدها داروي جالب وشگفتانگيز پنيسيلين نام گرفت.۳۱
حتي صحبت كردن در مورد يك شكست در برگزاري يك مراسم به محوريت يافتن فرهنگ مربوط بهنوآوران و مبتكران تبديل شد. «سارا بليكلي» رئيس شركت«اسپنكس» كه توليد كننده لباسهاي لاغري و ساير انواع لباس در جورجيايآتلانتا بود، تفكر ساخت اين نوع لباس را از نارضايتي خود از لباسهاي موجود در بازار گرفت. سارا قسمتي از موفقيت خود را مديون سوالي كه پدرش هنگام خوردن شام و در سنين رشد او ميپرسيد، ميداند. پدر سوال ميكرد «اين هفته در انجام چه كاري شكست خوردي؟» برداشت سارا از اين سوال اين بود كه شكست به مفهوم اشتباه كردن نيست بلكه شكست به مفهوم آزمايش نكردن راههاي جديد است.۳۴
چالش
درس گرفتن رهبر سازمان از اشتباهات و سوالاتي كه قبل يا بعداز رخ دادن يك اتفاق پيشبيني نشدهميپرسد، به باورهاي ذهني او مرتبط ميشود.تصميمگيرندگان سياستمدار وباتدبير، تفكر كامل بودن خودرا كنار ميگذارند واحتمال اشتباه كردن را ميپذيرند وآنچه كه نادرست انجام شده وچرايي آن را بررسي ميكنند. آنچه اهميت دارد اين است كه گروه تاچه حد به درستي از خطاها درس ميگيرد وچه نوع روشي را براي پرسش بهوجود ميآورد. بهترين گروهها سعي ميكنند پس از شكست با درس گرفتن ازآن خيلي سريع به دنبال خلاقيت بروند.۳۳
رهبران سازماني اندكي مايلند كاري فراتر از حرفزدن درباره شكست انجام دهند و بيشتر فرهنگهاي سازماني، اشتباه را مختل كننده ميدانند تا اين كه آن را خاستگاهي براي خلاقيت تلقي كنند. فقط شايد در«سيليكون ولي» مردم اشتباه خود را با غرور عنوان ميكنند.۳۴ فرهنگ سرزنش كردن اشتباه كه در بيشتر سازمانها وجود دارد سبب ميشود كه تصميمگيرندگان اشتباهات را نميپذيرند وآنها را مخفي ميكنند. تعداد زيادي از شركتها از اشتباه درس نميگيرندو خيلي فوري با اشتباه جور ميشوند. مانند واكنشهايي كه از بلكبري، نوكيا و مايكروسافت در برابر آيفون ديده شد.
نكته ه اوراهنمايی ها
۱-از اشتباه چراغ راه و منبعي براي يادگيري بسازيد
سارا بليكلي از شركت اسپنكس در خانوادهاي بزرگ شد كه والدين او را بهخاطر شكست تحسين ميكردند. او اين نگاه را با فلسفه رهبري خود درهم آميخت.
۲-افراد را راهنمايي كنيد كه براي بهدستآوردن ديدگاههاي جديد كارها را پس از اتمام مرور كنند. اشتباه و موفقيت را به عنوان مراحل كار بيان كنيد و نه نتيجه كار. به افراد گروه بياموزيد سوالهايي بپرسند كه باعث افزايش يادگيري ميشوند نه دفاع كردن از كار ودلايل بروز اشتباه.
۳-داستانهايي از طرحهاي شكستخوردهاي كه به يافتن راهحلهايي خلاقانه و ابتكاري منجر شدهاند را بازگو كنيد. كساني كه از خطاها درس گرفتهاند را ارج بنهيد وبكوشيد از خطاهايي كه به تازگي رخ دادهاند نكات آموزشي بيابيد.
با سوال شروع كنيد نه جواب
ما اغلب در مورد رهبران براساس كيفيت سوالي كه ميپرسند قضاوت نكرده ونظام تعليم و تربيت وموسسات آموزشي را براي ارتقاي اين مهارت حياتي طراحي نميكنيم.اگر كاري هم انجام شود برعكس خواهد بود. در سابقههاي تلويزيوني به رقيبي جايزه داده ميشود كه پاسخ سوالي را كه پرسيده ميشود بداند وبه طور معمول در مورد اين شيوه كمتر سوالي مطرح ميشود.داشتن اطلاعات دايرهالمعارفي ممكن است باعث بردن يكميليون دلار در يك مسابقه تلويزيوني شود اما الزاماً منجر به موفقيت شما در دنياي پيچيده كنوني نخواهد شد. در محيطهاي دگرگون و متحول شده جايزه برتر به كساني داده ميشود كه سوالهاي بهتري بپرسند وزودتر ياد بگيرند. در سازمانها، آموزش و هدايت افراد توسط مديران براي راهبرديتر فكر كردن و پرسيدن سوالهاي محتواييتر، تنزل مقام تلقي ميشود. اگر شما هم مثل ديگران فكر ميكنيد مدير متوسطي هستيد. بهترين متفكران سياستمدار وبا تدبير، رهبران و مبتكران براساس چارچوبي كه ملاك تصميمگيري آنان است، نوع سوالهايي كه ميپرسند وروشپرسيدن،خود را از ديگران متمايز و برجستهتر مي كنند۳۸.
درباره نويسندگان
پاول جي.اچ.شوماخر مدير تحقيقات موسسه مديريت و نوآوري ويليام وفيلس ماك در مدرسه عالي وارتون وابسته به دانشگاه پنسيلوانيا در فيلا دلفيا وبنيان گذار ومدير اجرايي شركت مشاوره وتصميمگيري استراتژيك بين المللي درپنسيلوانيا ولندن است.
استيون كروپ مديرعامل دياس آي است. اين مقاله برمبناي كتاب جديد نويسندگان با عنوان«پيروزي در بازي طولاني؛چگونه رهبران سياستمدار آينده راميسازند» نوشته شده است.
نوشته پاول جي.اچ.شوماخر و استيون كراپ
ترجمه محمد زیدی بناروانی
https://khateghtesadi.ir/?p=78739